ASPROC | La Era digital crea un nuevo estilo de liderazgo
Los líderes necesitan un margen mayor de opciones de estilos de liderazgo para atender la gama más amplia de activos que las empresas están creando actualmente.
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La Era Digital crea un nuevo estilo de liderazgo

Liderazgo

La Era Digital crea un nuevo estilo de liderazgo

El avance de las tecnologías digitales lo ha cambiado todo, inclusive los estilos de liderazgo, según explican Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley. Los empleados quieren sentirse más dueños de lo que hacen en lugar de seguir solo órdenes; los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo; y los líderes están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado”, evalúan los profesores autores del presente artículo.

La historia está repleta de grandes comandantes. Las historias del general Patton al frente de sus tropas antes del Día D; Steve Ballmer gritando “ánimo” a sus empleados en un evento de Microsoft, y Jack Welch reprendiendo a su personal y dándole órdenes “con una franqueza brutal” son historias muy documentadas. Esos líderes hicieron grandes cosas para las cuales dependieron en gran medida del estilo “ordeno y mando” de liderazgo. Pero las preferencias de liderazgo están evolucionando de forma paralela a una serie de cambios culturales y de mercado. Los sucesores de los líderes mencionados, el general Colin Powell, Jeff Immelt (GE) y Satya Nadella (Microsoft), así como otros muchos ejecutivos, como Tony Hseigh de Zappos o Marc Benioff de salesforce.com, muchas veces asumen el papel de colaborador o de cocreador, en lugar de comandante, y por un buen motivo: los estilos de liderazgo menos autocráticos están en sintonía con los clientes y empleados actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, lo que suele culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento.

Por lo tanto, ¿qué ha cambiado en los últimos 20 ó 30 años para que sean necesarias nuevas formas de liderazgo? Los avances tecnológicos crearon un efecto cuya repercusión está transformando el mercado. Las tecnologías digitales actuales: sociales, en la nube, analítica de big data, móviles e Internet de las cosas, crearon nuevas fuentes intangibles de valor, tales como las relaciones e informaciones proporcionadas por nuevos modelos de negocio. Además de las nuevas fuentes de valor, los deseos y las necesidades de los clientes y empleados evolucionaron, a medida que las tecnologías digitales crearon nuevas formas de interacción con las empresas. Atraer, satisfacer y conservar esos stakeholders conectados y bien informados exige que los líderes aprendan algunos nuevos trucos, pero hay recompensas. Las empresas y los líderes que se adaptan a ese nuevo ambiente obtienen dividendos económicos en forma de más beneficios, crecimiento y valoraciones, pero no es lo único.

Nuevos estilos de liderazgo

Por lo tanto, ¿qué debe hacer el líder dado ese nuevo ambiente digital hiperconectado? Empleados y freelancers (como la comunidad de desarrolladores de Apple) desean mayor sentimiento de posesión del que tienen, más impacto y reconocimiento, y no seguir instrucciones. Los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo (tan solo hay que ver lo que han crecido las relaciones entre consumidor y empresa en los medios sociales y el surgimiento de empresas de crowdsourcing [financiación colectiva], como Victors y Spoils), en lugar de obedecer a alguien que les diga lo que deben querer y por qué. Los líderes están descubriendo que las organizaciones abiertas y ágiles responden de forma más rápida y más eficiente a esos cambios que las empresas en que todo conocimiento y órdenes vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado. Los líderes necesitan un margen mayor de opciones de estilo para atender la gama más amplia de activos que las empresas están creando actualmente.

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En nuestra investigación sobre modelos de negocio, basada en los datos financieros de empresas que componen el S&P 500, constatamos que los artífices de redes —empresas que invierten en activos intangibles, como relaciones con los clientes y proveedores (Facebook, LinkedIn, Airbnb, TripAdvisor)— tienen los índices más elevados (precio/ingresos) a una media de 8x . Esos valores son consecuencia del rápido crecimiento y del bajo coste de escala, según observó Jeremy Rifkin en “La sociedad de coste marginal cero” (The Zero Marginal Cost Society). Además, identificamos que los diferentes estilos de liderazgo complementan algunos modelos de negocio y restan algo de otros, porque cada uno de ellos apalanca diferentes tipos de activos, cuyo rendimiento es mejor según los diferentes estilos de liderazgo. Ya que la mayor parte de las empresas están constituidas, en realidad, por diferentes clases de activos y tipos de negocios —Nike, por ejemplo, produce calzados (activo físico), pero también desarrolla software (activo intelectual) y está trabajando en una red con Nike + (activo de red)— la mayor parte de los líderes recurren a varios de los cuatro estilos de liderazgo:

El Comandante establece el objetivo y dice a otros que lo cumplan. Esto funciona bien con la maquinaria, que hace alegremente lo que le mandan hacer, y con subordinados directos que prefieren ejecutar órdenes. Es menos eficaz con empleados y clientes que prefieren escoger y participar. El resultado en el mundo actual son costes marginales elevados con poca participación y compromiso. Ese estilo es más adecuado para la producción de bienes manufacturados y básicos, ya que está limitado por la visión y por la capacidad del comandante a la hora de lidiar con las dificultades.

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